企业管理变革五招改造敬老院门高管

在敬老院门行业管理变革中，敬老院门企业原有的管理人员既是变革的主体，又是变革的对象，有时还要做变革的裁判。这种多种角色集于一身的现象，常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。

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一方面，他们不把自己作为变革的对象，不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面，有时老板也经求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论，成为了他们的主要工作，仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人，就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌！

如何真正让这些管理人员们发生改变呢？

，把“聚光灯”打过去，把专家、老板以及企业舆论的注意力，引导到管理人员身上去。

很多企业曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问：你们究竟要把企业引向何处？管理变革究竟能提升我们多少业绩？经了解，这几位管理人员，都是企业有一定影响力的人物，并且基本上都是学历不高，追随老板多年，从员工干到厂长、经理位置上的人，他们本身就不主张变革，因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言：他讲他的，我做我的，大不了走人。这些人不是真心站在企业立场上的。

针对以上哪些人，有业内人士提出了几个问题：

一是他们认为业绩提升多少才算合理？50%怎样？10%又怎样？他们认为企业给出的数据有依据吗？他们判断这些数据有依据吗？既然明知没有依据，却一定要企业给出一个数据，这样的要求目的何在？

二是即便个问题反映了他们对企业的关心，对企业变革的关心，那他们为什么在变革的执行上，却迟迟不按要求去做，要求他们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做？为什么还私下阻止手下去做，并且说：“他讲他的，我做我的”，难道他们不知道，不论是企业讲的和他们做的，都是企业花了钱的吗？让企业花钱却又不去执行，这样花钱会有效果吗？他们这叫真心关心企业吗？

先要让他们明白，真正的道理，然后敬老院门企业的老板站了出来，对着管理人员说：从开始，都不许谈变革的大是大非问题，这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好，问题和意见可以提，但要针对具体的变革措施来提，要建设性地提。

第二，首先让管理人员检讨自己的工作，其次才能给他们输入知识。

要让企业管理人员成为变革的主体，就让他们首先注意自己，注意自己的工作。所以企业的管理变革中，经常要求管理人员做的个作业就是：自我检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查，并且分析原因，提出整改措施。